蓝海战略

目录
译者序
前言
致谢
第一部分 蓝海战略
第一章 开创蓝海
第二章 分析工具和框架
第二部分 制定蓝海战略
第三章 重建市场边界
第四章 注重全局而非数字
第五章 超越现有需求
第六章 遵循合理的战略顺序
第三部分 执行蓝海战略
第七章 克服关键组织障碍
第八章 将战略执行建成战略的一部分
第九章 结论：蓝海战略的可持续性及更新
附录一 开创蓝海的历史模式概览
附录二 重建主义的战略观点
附录三 价值创新的市场动态
注释
参考文献
作者简介

    媒体评论

    钱-金专访：蓝海就是打破产业陈规/采访

    “打破游戏规则”，这是《蓝海战略》作者W·钱·金经常讲的一句话。身为欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D·亨德森战略和国际管理教席教授，钱·金现在奔波于全球布道“蓝海”。最近，钱·金接受了《数字商业时代》的独家专访。
    新商业、新挑战
    《数字商业时代》：你曾经在演讲中提到，我们的商业环境发生了巨大的变化，哪些变化给企业领导者带来了极大的挑战和威胁？例如互联网、全球化？
    钱·金：贸易和生产的全球化、技术更新以及信息传播的加快使得市场的地区界限不断减少和消失，从而加剧了全球范围内企业间的竞争。在很多产业中，供给的增长超过需求的增长的速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问题和挑战。
    《数字商业时代》：依你看，最能代表蓝海战略的是哪个公司的案例？
    钱·金：请注意，蓝海战略的分析单元不是“公司”，而是“战略行动”。我们的研究表明，没有长盛不衰的产业，也没有永葆卓越的企业，而新的利润与增长空间，往往是由杰出的战略行动开启的。这些成功的战略行动背后的规律，就是蓝海战略。在这方面，《蓝海战略》一书介绍了很多经典案例。
    《数字商业时代》：分众总裁江南春曾经说过，创新的动力来自于三个词汇：第一个词汇叫怀疑，第二个词汇叫颠覆，第三个词语叫做洞察。你是否同意？有什么建议？
    钱·金：创新可以分成两类，一类就是熊彼德学派所描述的随机的创新。这类创新在产业的更新和企业的成长上都会起到很大的作用，但是它的前提是天才和灵感，因此具有偶然性、随机性、不可复制性。另一类创新就是我们所说的价值创新学派的创新方法，企业可以通过掌握开创蓝海的规律，系统地进行创新。
    《数字商业时代》：领导力也是一个很重要的词汇，要想开创蓝海市场，CEO需要什么样新的领导力素质？或者说，如何在领导力上跳出“红海”思维？
    钱·金：在《蓝海战略》一书中我们专门谈到了领导力的问题。我们所说的“引爆点领导法”谈的就是企业领袖应该如何有效地利用现有资源，克服企业组织在认知、员工动力、组织政治等方面的障碍，以实现战略转变。
    谁能发现中国蓝海
    《数字商业时代》：很多中国企业家提出，《蓝海战略》里面没有中国案例，你认为哪些中国公司可以称得上蓝海案例？
    钱·金：我已经说过，蓝海战略所针对的是杰出的战略行动，而不是哪家公司。《蓝海战略》一书的相关研究、撰写与检验历时15年，其间我们主要以欧美的案例为实证基础。近几年来，中国的经济实力有了很大的提升，许多产业都有了长足的发展，国内市场蓬勃兴起，很多企业也开始走上国际化的道路。观察和分析中国企业在这一系列进程中的战略行动，是我们在现期和今后的一项重要任务。我们在中国的发言人和负责人吉宓博士，已经开始着手进行这方面的工作。
    《数字商业时代》：蓝海战略强调的是重建游戏规则、打破常规，但是，亚洲企业在思维模式上似乎不擅长打破常规，对中国企业家，你有什么建议？
    钱·金：由于亚洲国家多属后发展型国家，亚洲企业出于“赶超”心态，往往注重学习和模仿。但是以亚洲企业现有的资源和实力，按照既定的规则随着西方企业起舞，很难脱颖而出。亚洲企业所要做的，首先是摆脱一味比照、模仿的思维定式。蓝海战略为企业提供了一套系统性的方法和工具，引导企业走出常规的思维方式，使得创新不仅仅是由奇思妙想促成的结果，而成为一个系统的、可执行的过程。
    蓝海创新的误区
    《数字商业时代》：“蓝海战略”现在也成为几乎所有中国企业CEO最常讲的词汇，在你看来，对中国企业火热的蓝海实践，你有什么提醒的地方？
    钱·金：企业首先需要认识到，蓝海的开创是基于价值的创新，而不仅仅是技术的创新。同时，企业还应认识到，蓝海战略要求企业协调全系统的活动，价值创新不仅仅是在产品的层面上，而应该贯穿于产品、流程、人员等各个环节中。
    《数字商业时代》：《蓝海战略》中有一个关键的工具，“剔除-减少-增加-创造”坐标格，但是，现实中很多人只注重于“增加和创造”，很难“剔除-减少”，对此，你有什么提醒？
    钱·金：蓝海战略要求企业打破“差异化”与“成本领先”之间的权衡取舍。要想以较低的成本提供更高的价值，企业必须从剔除和减少着手。那些企业竞争中所注重而并不为买方大众提供杰出效用的元素，就应该剔除或减少投入，以大大降低成本。只有在此基础上增加和创造，企业才能走上一条区别于传统“差异化”战略的蓝海之路。
    《数字商业时代》：在执行蓝海战略中，组织障碍可能是最难克服的，比如，三星电子的战略很蓝海，但它的组织能力却很红海，有点像等级森严的军事组织，对此，你怎么看？
    钱·金：企业在执行战略的过程中，会采用适合自己企业文化的方式。能否成功实现战略转变，企业的员工的态度和行为是很重要的一个因素。在《蓝海战略》一书中，我们谈到的“公平过程”和“引爆点领导法”，都是蓝海战略的有机组成部分，它们为企业改进执行能力提供了可依据的方法和路径。
    《数字商业时代》：在你看来，什么样的战略行为并不是真正的蓝海创新？
    钱·金：在开创蓝海中存在的一个误区是，有些人简单地把一切新产品、新技术当成蓝海。而实际上，新产品可能只是红海产品的延伸，技术创新可能无法开启市场。只有以价值创新为基石，跨越现有的市场边界，将竞争元素重新筛选组合，才有可能开创获利性增长的蓝海空间。(金错刀)

    书摘

    产品和服务很少会在"真空"中使用，在多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的影响。但是在多数产业中，相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目。以电影院为例。对想看电影的夫妇来说，为小孩找到临时保姆是否方便、便