忠诚、能干、团结:成为骨干的三大要素

    北京出版社机隆重推出畅销百万册的本土经管图书《向解放军学习——最有效率组织的管理之道》的姊妹篇——《骨干是折腾出来的》

    以下内容摘自该书。

决定未来成功最重要的力量，就是信仰的力量。

在一个竞争的环境中，一个为信仰而战的组织是不可战胜的组织。组织的作用，就在于使平凡的人做出不平凡的事业。组织之所以能为你提供做出不平凡事业的舞台，前提是你要先融入这个组织，信仰这个组织。

信仰，是由“信”和“仰”组成的。所谓“信”，说的是相信、信任和信服，所谓“仰”，说的是要抬起头来，表示仰视、仰慕和尊敬。结合起来，就是一个人从内心对某种思想、某个组织的认同、内化，把组织思想作为自己行动的榜样或指南，并为之奋斗。

世界上任何一个组织都有信仰，伟大的组织一定有伟大的信仰。决定未来成功最重要的力量，就是信仰的力量。

解放军为什么能够以弱胜强、以小胜大，最终战胜所有敌人？我以为，解放军的胜利，在于他的成员不仅知道如何扛枪、如何打仗，而且还知道为谁扛枪、为谁打仗。在一个竞争的环境中，一个为信仰而战的组织是不可战胜的组织。

解放军是一个把教育和训练放到同等重要位置的组织。记得三十多年前我初到部队，第一次训练不是在操场上，而是在饭堂里；不是如何走队列，而是接受解放军的宗旨教育。部队首长告诉我们：“我们这些不同地域、不同背景、不同家庭出身，来自五湖四海的年轻人，怀揣着‘保家卫国’的梦想，聚合在为人民服务的旗帜下，已经走进了解放军这个‘革命大家庭’。”

企业是一个组织。组织是一个很多人的集合，这些人集合在一起，不是为了单纯展示每个人的多姿多彩和个性，而是为了一个共同的目的，其中既有个人的发展也有组织的赢利。因为是为了共同的目的，所以大家的努力就必须是叠加的。在这个叠加的过程中，个人的绩效有时可能不但没有增加，反而会被抵消。那么，作为组织的一员为何会愿意“损失”个人绩效的增长而加入到这一叠加的过程中呢？又是什么促使大家心往一处想、劲往一处使，从而产生了团队的威力呢？我想，其中一个最重要的因素，就是信仰。只有信仰是最持久、最稳定、最强烈的意识，从而使得每个人做出了上述选择。

如果没有企业信仰，组织就很可能成为一盘散沙，山头林立，各个小集团小集体为了自己的利益而扯皮、推诿、攻击、拆台。像这样内部分裂的状况，怎么能够在激烈的竞争中与齐心协力的企业比拼？不但组织的合力没有得到发挥，而且组织更可能因为内耗而消亡。

信仰组织首先需要认同组织。

为什么组织需要认同？认同组织，实际上也是组织对个人的认同。在现实世界中，人不可能有两种价值观。具有两种价值观的人，在社会生活中很可能出现判断失误。这样的人是无法生活于现实世界中的。同样，作为组织也不能有两个目标或者说两套价值评价体系，否则，这样的组织中的成员会出现混乱行为，组织本身也会迷失发展方向。

中国有句俗话，叫“不是一家人，不进一家门”，是说组成家庭需要男女双方对共同的“家”的认同。在现实生活中，年轻人恋爱、组成家庭，就需要在茫茫人海中寻找到志同道合的另一半——这是对社会最小单元组织的一种认同。认同，是一种心灵的托付，比如爱情。有爱的人所作的最大一件“傻事”，是执著于爱，忠贞于爱，并把这种爱化为一种信念和信仰。

世界上任何组织都在寻找“志同道合”的同路人。组织和家庭一样，也需要寻找到认同“自己这个组织”的人。麦当劳人对麦当劳文化有一句非常形象的比喻：只有把血液变成番茄酱颜色才是真正的麦当劳人；有蓝色巨人称号的IBM企业文化更有意思：不管你原来的血液是什么颜色，进入IBM，都要变成蓝色。

世界上任何组织都在寻找“志同道合”的同路人。

从经济学角度看，一个人的能力、智商以及教育背景与这个人所取得的成就、财富没有太大关系。一个人成就的大小和财富的多寡，主要与这个人在什么地方从事什么行业，以及在组织中处于什么位置有根本关系。这个组织既可以是别人打造的既有组织，也可能是自己打造的新兴组织。

组织是组织与成员共同生存、发展的平台，组织是组织成员一个人成就的大小和财富的多寡，主要与这个人在什么地方从事什么行业，以及在组织中什么位置有根本关系。制度共守、利益共享、风险共担的大家庭，组织也应该是所学校。管理之父德鲁克在《公司的概念》一书中谈到了组织的功用，他认为，组织在于使平凡的人做出不平凡的事业。

在一个竞争的市场中，所有人面临着一个共同的问题：组织如何找到并锻造自己的人才队伍；骨干如何找到能够施展人生抱负的组织。

对骨干来说，如何认同组织？从组织角度来说，如何让骨干认同组织？这是我们今天面临的现实和困惑。

企业中的不同人员，按照对组织信仰认同程度的不同，可以分为三个层次。

第一个层面是松散层。处于这一层面的员工，一般而言，是初入组织的员工。他们主要是因为企业的氛围、待遇、地位而来到企业。在他们内心深处并不坚定地认同企业的信仰，当然，一般情况下他们也不会违反信仰。但是，当出现困境的时候，他们是最可能离开企业的，他们也是最可能不按照企业价值评价体系去进行判断的。在企业发展的过程中，他们会出现不断的淘汰和补充现象。

第二个层面是紧密层。处于这一层面的员工，他们认同企业的信仰，愿意为企业信仰而秉持操守，能够为企业的发展而努力。他们是企业的骨干。

第三个层面是核心层。处于这一层面的员工，与一般骨干相比，他们除了对信仰同样坚持和信服外，还具有比较高的职位，能够动用企业的资源为树立企业的信仰服务。他们是企业的中坚。

有人问杰克·韦尔奇：什么样的人企业坚决不能用？杰克·韦尔奇答道：有业绩、有能力，但不认同公司的文化，也就是说和企业的价值观不同的人，这样的人坚决不能在企业里呆着，更不用说进入企业高层了。同样的问题，“联想教父”柳传志也给出了实质几乎相同的答案。有人问他选什么样的人接班时，柳传志回答：把命卖给联想的人！

要想在企业中得到更大施展才华的舞台，就要做企业的骨干和中坚，更关键的是要坚守企业的“信仰”。信仰组织，是在思想上认识并确立了一种意义。做有意义的事，是成功的要素之一。